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现金流抗过了2月的餐企,三四月该做什么?

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非常高兴,您的品牌度过了最危险的时刻--完全没有收入的阶段,市场开始陆续进入到恢复及复苏的阶段。


从市场调研情况看,餐饮进入到恢复期的阶段已经出现"几家欢乐几家愁",我相信后续会加速分层。


有现金、有运营体系、有自有供应链的品牌会加速发展,据我们了解,以肯德基为首的一批行业一线品牌已经融好现金,准备全速抢铺,甚至直接收购现金流已枯竭的品牌。


我们今天就此话题聊聊,能够渡过疫情的品牌该如何准备?现金能力和基础运营能力具备的餐饮企业,做哪些动作最有价值,甚至可能获得更长期的竞争优势。


1

食品安全更为重要


从现在来看,即使疫情结束后,食品安全,消费区域的安全,在一段时间内,仍会是目前消费者对于所有餐饮企业最为关心的话题,口味已经放在其次了。


首先,需要把所有基于食安的标准强化培训到每一个岗位上,我们先看看喜家德如何进行这项工作:

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喜家德公司19大平台全部拿出让顾客放心的疫情对策,先提出顾客担心的问题,再拿出具体解决办法和落地步骤。


食品安全是餐饮企业的基础,没有健康食安体系的餐饮品牌倒闭是迟早的事情,疫情会倒逼整个餐饮行业的食安管理上一个台阶。


2
抓紧时间完善运营执行体系

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餐饮企业的运营体系应该分为四大模块:标准制定、培训与考核、督察和检视、评估与持续优化,通过完善自己的运营体系来获得持续发展的基础。


肯德基把内部营运标准区分为产品制作、收银、服务几大运营标准板块,内部标准化体系是所有品牌发展的基石,并且有了这个体系后才能够快速培养团队,在扩展过程中没有后顾之忧。


我记得七年前,老乡鸡的业绩在安徽已经超出了肯德基和麦当劳的总和,老乡鸡第一次准备走出安徽,跨区域发展时,就意识到外出扩张需要更加扎实的体系和团队。


于是,老乡鸡立马开始重新优化自身标准体系,快速储备人才梯队,在16、17年成功开拓出安徽外的市场。


3
抢店,是机会,但不能盲目

从市场恢复及消费者心理来看,三月中旬开始,除湖北区域外,其余省份会开始进入到复工阶段(不仅仅是政府、企业和个人都熬不住了)。


但消费者到店消费的信心远没有恢复,预计至少三个月才可能恢复到正常水平。


这三个月中间,原有的铺面会大量的出来,我们和一个生鲜供应商的交流中得知,春节前的餐厅,已经有超过35%的关门了,并表示已经活不下去,餐厅彻底停业,人员全部解散。


我预估总计会有超过50%以上的门面会出现转让,甚至包括一些连锁门店。


当然,这种情况会直接传导到店铺的房东,他们也一定会出现焦虑的倾向,与其几个月空置,还不如降价出租,先落袋为安,我预判整体房租今年可能会出现下滑的趋势。


所以三月中下旬至五月中下旬之间,我预判是一个较好的抢店时期,据市场消息,几个细分品类第一的餐饮品牌,已经开始派出团队寻找店铺目标和可以收购的品牌目标。


当然,抢店的工作不能够盲目,很多品牌主,看见好位置,就兴奋,整晚整晚睡不着觉,认为这一开就是黄金万两,马上拿下。拿铺前要先想清楚这三点:


3.1 自身现金流是否充足


你需要保障现金流在拿铺后六个月内是有持续性的,如此你便需要持有最低六个月以上的现金流,你才有可能轻松应对未来六个月的不确定性和养铺的时间,目前最大的问题就是,消费者的信心什么时间才能够完全恢复?


这点上,行业一致的认为会需要最少三个月以上。目前疫情开始在全球蔓延,是否会有更长的信心恢复期,不得而知了。我认为,要有大胆的设想、但更要有保守的做法。


对未来有信心的品牌,也最少需要准备好九个月以上的的现金流,再开始考虑第二条。


3.2 供应链与运营团队


目前时机下,稀缺的门店资源可能释放出来,但大家都清楚,供应链和运营团队是后续盈利的保障.供应链是产品的基础,是否能够在新的目标区域中安全快速配送到位,是需要考虑的第二个问题。


我曾接触的一个餐饮品牌,在湖南开了几十家,生意非常好,也在本地形成了品牌影响力,有个好友想在新疆喀什发展该品牌,手上有不错的门店资源;


一开始我就告诉他,原则上不能如此操作,冷链为了喀什两三家门店,不仅有食安风险,甚至会把利润全部吃掉。


最终他们还是选择了开发喀什,不到一年,又关停了该市场。


运营体系和团队是持续发展的保障,你的运营支撑与合格店长是否准备好了?大家都清晰,门店经营的好坏,核心是店长。


前年,老乡鸡的小龙总告诉我说第二年要新增200家店,我问他,你准备好了200个店长?他笑着说,那是肯定的啊。


这着实让我惊讶了,准备200个店长,这可不是容易的事情,这意味着他最少已经预备了300个合格店长了。当然,这是针对直营体系。


如果是加盟体系,则需要考虑加盟商是否已经有基础。


好位置,自己去拿下来后,马上交给加盟商;或者看好位置,通知加盟商来拿铺。前置条件是你有储备合格的"三有"加盟商:有资金、有品牌意识、有合格的店长人员。


3.3 对目标位置的评估


大量位置的出现,对于有现金储备想发展的品牌来说当然是好事,这里一定请注意,不能陷入单点问题,一定是基础规划先行,先有完整的开店规划和策略,具体的方法我们在后面再详细进行交流,这里我们沟通几个基础要素:


· 品牌是否有清晰明确的拓展区位思考-区域加密还是新区域拓展;

· 用户画像是否清晰;拿铺的第一要素是有足够多的目标用户能够覆盖到;需要把铺面覆盖的消费半径画出来,并且去衡量消费者数量及竞品数量;

· 铺位的成本考量:目前很多有基础的品牌在快速拿铺,大家都知道,国内原来拿铺都需要转让费,现在基本都没有转让费,并且都是房东直租,整体成本上肯定是好了许多,但也需要核算成本空间。


如果超出预计营业额15%的成本,我们不建议拿。麦当劳在全球的门店成本占营收的22%,必胜客中国门店租金及物业成本占营收的31%。这是强势品牌、强势位置的成本。


基于此,基于疫情带来的不确定性,我们认为租金及物业成本一起不能够超过15%。


4
加盟商赋能及信心挽回


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