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疫情开店超1200家,杨国福麻辣烫如何打造加盟连锁体系? | 干货

在2020疫情最严重的3月份,杨国福逆势而上,开出了186家门店,截止分享当天共开出了1200多家店,业绩比去年同期高出了20%左右。


疫情期间,积极推出了一系列的组合拳:捐赠款项及抗疫物资、大力度推出超过1个多亿的扶持政策、搭建外卖统管体系等等,实现了有效店面同比增长7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。


在11/10餐饮界举办的“餐创新未来”2020第13届餐饮界创新创业高峰论坛暨第三届中华餐饮创新榜TOP100颁奖典礼上,杨国福麻辣烫副总裁徐明哲为我们带来主题为《杨国福集团加盟连锁体系的打造》的分享。


以下为徐总演讲实录,经餐某精编整理,有删减。
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01

三大核心

构建杨国福的连锁加盟体系


第一、“大道至简,行稳致远”


我们从100家门店到5000多家门店是因为占了天时地利人和,我们是最早做加盟连锁的品牌,2007-2008年是做加盟的最好黄金时期。恰好我们品牌赛道比较窄,不像火锅、中餐、西餐,它是一个火锅品类极下狭小的赛道,麻辣烫很多人不太关注,因为价格较便宜,它给大家的概念比较脏乱差概念。但是其实我们创始人杨总认为这是一个很小的问题,他做品牌17年了,17年之前也一直考虑怎么做一碗麻辣烫。

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所以,我们用了一个很好的办法——特许加盟连锁。我们做不了直营,因为很多做直营的品牌没有做加盟的基因,像我们这种做加盟的也没有做直营的基因。直营对于营运、人员把控、组织变革要求特别高,但是我们不会,我们只会做认为特许加盟很简单的商业模式。

第二、重视过程,尊重结果。


为什么这么说呢?刚才提到了大道至简,我们的管理模式是非常简单的,我们整个集团公司、工厂、代理商团队整体而言都在一线。包括我在内,我是10月27日出差刚回来了,我大概去了9个省,去了江苏、山东、河南、浙江、东北三省、广东、广西、深圳。

我想说的是,所有的人员、董事长、市场部、营销团队、企划部每个月20天时间都在下市场,办公室很少有人坐,几乎签约的客服、财务、采购、仓储人员会在办公室进行办公,大多数人员都下市场。杨总负责整体的研发,包括原物料的采购,我这里负责代商区的管理,包括下去探店,看整个代理商门店开发,包括管理、督导营业方面等。

我们更重视的是店面销售、店面加盟商对于公司的感情维系,整体来讲团队有点像东北人的风格,比较肯干和傻干,但是不会用太多的方式方法,我们觉得靠两条腿、一张嘴就可以维系住代理商和加盟商的心。

第三,唇亡齿寒,搭建属于自己品牌的护城河。

整个集团公司从5月份之前都是亏损的状态,因为我们不光是做加盟的公司,我们有自己的供应链、销售工厂、销售物料公司,在5月份之前都是赔钱的。

从3月份后,我感觉整个品牌以及快餐已经摇头了,因为那时候很多品牌就死掉了。如果3月份没有疫情是最容易做加盟的月份,那时候他出了一个政策,那时候签了186家门店,对于整个集团公司和自己、整个代理商团队都有很大的激励作用。因为在3月份最严重的时候,我们还做了186家店,截止到今天做了1200多家店,整体来讲今年业绩比去年同期还要高20%左右。去年全年才做了989家店,今年通过疫情做了1200多家店。所以我想说护城河不代表不让人进来,我特别希望麻辣烫行业可以越做越大,越做越好。

我所谓的“护城河”是自己对自己的保护是不是到位了?我们对自己的供应链,对于自己的团队,对于加盟商保护是否到位?如果我们保护好了自己、自己的供应链、自己的加盟商,我们就可以活下去。

02

17年磨一剑  全国破5500+门店

凭借“扁平化管理+极简代理模式”


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2003年杨国福在哈尔滨开了第一家,发展到2020年,一共发展了17年。2009年到2010年大概有300多家,创始人杨总觉得大部分店投资在3-5万左右,他就觉得停止加盟了,因为很多都是亲朋好友做的店。一碗麻辣烫3块5,屋里可以卖上千麻辣烫,大部分都是学生和上班的人来吃。那时候装修服务也没有什么服务,觉得麻辣烫东北是一个“特殊物种”,因为是四川的东西过来的。那时候他毅然决然放弃了两年加盟,他重新树立了比较简单的装修,包括把服装等都统一了,所以2009年到2010年是停滞的两年。

2012年到2014年走到了华北,认为北京是我们要开辟的第二战场。在北京成功后,2015年又来到了上海,那时候野心蛮大的。自从公司从哈尔滨转移到上海之后,整体调性、员工工作状态、外界对于品牌的认可其实发生了很大的变化。

2015年从上海发展到华东华南市场,现在全国最多门店省份还是挺让我意外的,我觉得上海、江苏、浙江应该是最多的门店,但现在广东门店是最多的,有550家门店。广州是一个特别包容的城市,我认为广东和福建是人流最旺盛的城市。

2016年到2017年建立了自己的供应链。因为麻辣烫产自于四川,几乎所有的原物料,包括豆瓣酱、胡椒、泡椒等都在四川周边,那时候我们想把工厂建到四川,这也算是回到麻辣烫品牌发源地。

到2020年9月6日是我们的40周年庆,正式突破了5500家店。

我们是2018年有了集团公司的,集团公司架构非常简单:

第一部分是负责加盟业务的公司,它的主要工作任务就是所有签约业务全部在政府方面。

第二,贸易服务业务是负责供应链和供应商采购配送。

第三,最重要最核心的业务是生产加工业务,生产加工业务是所有原料、所有核心产品是四川杨国福食品有限公司。

第四,C端零售业务,加盟业务是整个业务中最重要的部分。所有的四项业务加工服务业务是九牛一毛,我们大概一家门店加工服务费用是21900元,我们有5000家门店,大概一年收入是1亿左右,对于正规公司和民营企业来讲是很高的一笔收入,但是想说1亿收入在所有业务层面里是最少的。

最多是由生产加工业务和C端零售业务诞生的贸易服务业务是最多的,这部分的贸易大概一年营收15亿左右。我们可以想象如果有一个特许加盟行业,或者一个产品品牌,由1家店到1000家,再由1000家店到5000家店,背后逻辑不是靠收加工费那么简单,如果光靠收加工费用能够维持一家品牌的长治久安是不现实的,主要还是围绕生产加工和贸易服务。

我们5500家门店大多数还是扁平化的,我们有着工程部、培训部、销售部、国际部、客服部、加盟管控部等都是市场一线,他们经常驻外。大概加上代理商团队、市场部人员有250人天天在外面,他们几乎两三个月会回一趟公司,或者一周开一次视频会议,他们会把市场的问题反馈总部,总部会第一时间通过视频会议和开会解决问题。

我们还有特别简单的代理商模式,我们每个省都有代理,18个代理商有18个分公司,通过总公司授权分公司的形式开展所有加盟业务。那么,成都的研发中心负责整体后续保障,相对来说模式很简单,没有太多的股权激励、复杂管理方法,我们通过很简单的方式做品牌。

03

6大疫情组合拳

逆势发展 1200+开店数创新高


疫情期间我做了很多事情,早上接电话,中午回微信,下午接电话。因为大部分加盟商不知道怎么做,因为每个省情况是不一样的。所以,我们成立了应急小组。从六个方面打起了疫情组合拳。

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1、捐赠款项及抗疫物资

从杨总开始捐款,第一时间捐了200万给红十字会,各个代理商去分公司和加盟商一起捐款,那时候就想没有国就没有家,那时候就觉得疫情对我们打击很大,但是觉得我们可以活下去。

2、第一时间奔赴市场前线


针对疫情在全国疫情最严重的时候,所有代理商团队和规律人员已经开始出差了。这是什么概念?疫情最严重的时候所有人都在市场上,他们去门店看加盟商的消毒措施做得怎么样,去跟加盟商沟通店面是否要免租,是不是有时间跟房东谈一下价格?很多门店在3月20日陆续走了下去,所有市场部人员、督导已经在市场一线了。那时候做了很重要的决定,戴着手套口罩已经下市场,3月份做了186家店,我们签房子不签合同,那时候房子特别多,很多好品牌都死掉。

我们比去年同期增长很快了,今年做了1200多家,有效店面增长是7.9%,今年大概死了400-500家店左右,整体比去年要好。今年很多疫情门店没有闭店,如果选择其他品牌风险很大,所以整体存活率还是可以的。

3、大力度推出扶持政策

我们对于市场赋能花了不少钱,大家都了解做加盟品牌需要老店翻新,我们投入了200多万。今年疫情又做了一些杠杆,大概投入了4000万。

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疫情期间免了湖北加盟商两年加盟费,免了5000家门店半年的加盟费,大家不要小看半年的加工费,一家店是21900元,半年就是1万块,5000家店就是5000多万。整体来讲,最主要的投资在这上面,2000多万是装修优惠,因此每次做装修是包工包料的,这部分所有点数我们也没有要。

在以往五年来说,今年投入给加盟商费用是最大的,因为今年的确是最难的。但我想说的是投入和产出比最好的,所有加盟商跟公司续合同都知道公司给我免了加盟费,包括很多老店翻新店面又赠送了1.5年加盟费。所以,加盟费在接下来2-3年集团公司来说几乎是没有的费用。

为什么呢?因为都赠掉了,或者给掉优惠了。如果发展中长期的品牌靠加盟费为营收主要部分,这个企业还是很危险的,因为我们不像麦肯那样投资,我们投资框架较小,所以加盟费用并不是很重要。

4、集团商学院揭幕

今年做5500家门店最弱的就是培训,人不学习肯定要出问题。我们每天在后厨的人是非常多的,我们希望通过一些培训让加盟商做到很简单的操作出品。我们集团商学院每天都不休息,我们第一时间会给加盟商特别专业的培训。

5、研发推出新品

这是我们研发并上市的新品番茄汤,整体销售在大多数门店达到20%-30%,给原来吃不了麻辣的女性消费者更好的选择。

6、搭建外卖统管体系

我们的产品第二薄弱是外卖方面,对于线上销售比较弱。通过这次疫情发现了两条腿跑得再快。整个5500家门店也有做得不好加盟商,我们要做整体平衡,通过做外卖统筹管理,让加盟商有一些收入。

我们做通力协作模式比较难,如果想要拉到美团和饿了么需要四个部门合作,大概用了四个月时间,从6月到10月才做了饿了么线上3000多家同款,他们都在天天做维护,天天给加盟商打电话。

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这是我们统一执行标准。刚想的时候很简单,觉得发一个公司红头文件给代理商就可以了,但在这个过程当中在发现,店内做麻辣烫行业比较难招,今天教会了这个人,他会弄了就走了,后来来了信任又不会了,每天其实都是如履薄冰。

我们全国大概有5500家门店,除了新疆西藏较少外,大部分还是通过线下销售的。我们必须通过不断的会议宣导,让他们知道公司这么做是为了什么。

此外,研发部分是我最骄傲的部分。这个工厂是从开始的1.2亿到建成后的4亿,主楼有70多个工人,所有的生产环节、包装环节、运输环节不需要人来触碰。大家觉得麻辣烫在上海一碗只有30块左右,但是背后隐藏了很多不为人知的秘密。

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大家可以看一下图,工厂是立体化工厂,大多数食品工厂都是平铺的工厂。立体式工厂好在哪里?运输都是通过风送系统送上去的,然后在二楼粉碎、一楼包装,所有都是通过西门子的PLC的大脑完成的。同时,所有厂食品设备中,接触食品原料的部分均应用316L食品级不锈钢材质,整厂应用西门子PLC,并由西门子公司定制研发配套智能化工厂生产管理软件系统。目前,我们生产中心年产量达到13800吨,可供1.2万家店使用。

总之,连锁加盟体系的打造是一个漫长系统的过程,考验企业供应链、组织力、运营体系、数字化等综合能力,杨国福的连锁体系打造和疫情应对策略非常值得学习! 


来源:餐饮界


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暨酒店餐饮业、餐饮食材、海鲜水产、火锅食材用品展览会(CRE中国餐博会)
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